出處：天下雜誌 396期 2008/05
天下資料三年前，皮普．柯本辭掉瑞士銀行分析師的工作，自己開了一家投資顧問公司。連他在內，六個員工坐在紐約的咖啡館，舉行第一次會議。所有人都同意，眼前第一要務，就是給每個人買黑莓機。其次，連絡客戶；接下來再找辦公室。三天後，大家都有了黑莓機，每個人都忙著向客戶推銷產品，從紐約到全美各地，他們找自己喜歡的地方工作，與客戶用電子郵件、電話、即時通連絡，或者直接碰面。「沒有任何客戶問我們有沒有辦公室，」柯本說，「所以我們也沒有去找。」
再過八個月，大夥兒又坐在咖啡館裡開會，柯本問大家，到底想不想要一間辦公室，結果，大部份的人都說不，「我們愛上了這種自由與自主。」直到今天，他們仍然是一家「虛擬公司」。 他們的生活方式也變了。從前在瑞銀，柯本每天清晨五點起床，搭火車到曼哈頓，趕在七點整開會，「我早上都看不到小孩。」現在，他每天六點一刻起床，做半小時的瑜珈，親吻三個小孩，然後再打開黑莓機。他的上班地點，通常不是在家裡，就是住家附近有無線網路的咖啡館；有需要才會進曼哈頓。 把工作時間分三塊 遊牧的工作型態，正快速成為「知識工作者」的新指標。企管顧問魏爾的研究發現，在美國，這種人會把工作時間分成三塊：三分之一在傳統的辦公室，三分之一在家裡，最後的三分之一則待在咖啡館、公共圖書館或公園等「第三空間」（third place）。 今天的遊牧工作，魏爾說，起源於九○年代興起的遠距通勤（telecommuting），不過兩者大有不同。遠距通勤靠著有線通訊科技──傳統電話、傳真與撥接電腦──讓人固定在某個地方（例如家中）工作，其實是把人變成了「每週五天繭居在家」的工作者。而人們要的不只這些，他們還想跟別人來往、合作。 遊牧工作與遠距通勤最大的不同，就在於它兩者兼備：不但有遠距通勤的自主性，還多了行動性，讓人可以接近人群，又很有彈性地工作。 對大型企業來說，它們通常無法完全拋開辦公室，所以必須開始管理混合式的工作文化。例如在昇陽電腦，一半以上的員工都已是遊牧族，他們加入了公司內部推行的「開放工作」（open work）計劃，既沒有專屬的座位，平日也不必進公司，自己在家裡或任何地點工作，稱為漫遊辦公（hotdesking）。 昇陽執行長史瓦茲自己就是個遊牧族，他身上只帶一台黑莓機，在任何有Wi-Fi的地方上班。助理雖然幫他排滿了會議，但開會方式卻很有彈性；他經常透過Skype開會，或者跟人約在咖啡館碰面。 「只要時間安排得好，地點根本不是問題，」史瓦茲已準備完全放棄傳統的辦公室。他說，昇陽的員工熱愛這種彈性，他們不但因此更有生產力，流動率也降低了。 星期五交報告 不過話說回來，遊牧工作的興起，也讓大企業必須大幅調整組織文化與員工行為。 魏爾指出，老一輩或傳統思惟的主管深怕管不動自己看不到的員工，往往反對遊牧工作。其實，關鍵並不在有沒有「見到人」，而是要「目標管理」。就像在大學，「教授只要你『星期五交報告』，他才不管你在哪裡寫的，」他認為遊牧工作也是這樣，所以「凡是大學念得不錯的人，做起來都會如魚得水。」 壓力，才是遊牧工作者真正的難題。矽谷趨勢專家保羅．沙弗說，因為「隨時、隨地」都可以辦公，他們往往不知不覺就變成了「無時無刻、無所不在」的工作狂，很多人成了「黑莓機上癮族」（CrackBerries），日夜不停地收發電子郵件，婚姻與家庭因此備受考驗。過去，上班族只要離開辦公室，一天的工作就算結束；但現在的遊牧族，究竟什麼時候下班呢？ 樂觀的人認為，遊牧族可以靠自我紀律來克服焦慮，例如，訂下清楚的規矩與禮儀。昇陽的史瓦茲就有一條鐵律：每天下班後，先花兩個小時跟兒子「在地上打滾」，然後再開始幹活。沙弗與妻子共進燭光晚餐時，所有的通訊裝置一概關機。 但大部份社會學、心理學家的看法卻比較悲觀。遊牧的工作型態，雖然換來了自由、彈性與生產力，卻也相對讓人付出不小代價，他們的壓力與焦慮，恐怕只會愈來愈嚴重。（吳怡靜譯）
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